天纳克陵川总经理庞雪峰说，上ERP，是希望有这样一个平台，能够准确、真实、迅速的反应企业经营状况，并在数据分析中去寻找问题和解决办法。选择金蝶主要着眼于金蝶未来的服务，不仅仅是产品。庞雪峰说话清晰有力，思维敏捷，绝不拖泥带水，是一个很有个性的管理者。他的许多观点，带有这个快速发展经济时代所特有的达观与通透。

美国天纳克（Tenneco）汽车工业公司是全球领先的汽车悬挂系统和排气系统及产品的制造商和供应商，在全球拥有18000多名员工，80多家制造厂以及14个研发中心，遍布于一百多个国家。位于上海的天纳克中国公司作为亚太区总部管理着中国五家合资和一家独资公司以及中国技术中心，天纳克陵川(重庆)排气系统有限公司（以下简称“天纳克陵川”）是其代表之一，它由天纳克和成都陵川特种工业有限责任公司共同投资组建的专业设计、开发、生产和销售汽车排气系统的合资公司，并于2004-2006年间先后通过ISO14001、TS16949和福特Q1认证。

对话庞雪峰

记者：您认为天纳克的核心竞争力是什么？

庞雪峰：天纳克2006年在全球消声器市场上销售排名第一，在中国有多家工厂。天纳克在重庆运作比较成功。在外部政策方面，我们在获取新业务等领域有优势，有着良好的中方关系；在内部，我们有比较系统的操作体系，对各项经营指标能够定期体现，对经营的指标能够做到不断回顾，找出问题，不断提高；同时标准化的操作系统，各家工厂能够相互比较，资源共享。员工的交流是平等的交流，通过对员工合理化建议的回报体系，实现了人力资源价值的最大化。天纳克非常重视员工培训和团队建设，我们每家工厂都有一支优秀的团队，持续降本的有效实现就是我们的核心竞争力。

记者：能否从行业角度，谈谈您对ERP的看法？

庞雪峰：从汽车行业来说，几乎所有的整车厂商每年对零部件都有降价需求。供应链的趋势要求供应链上每一环都要加入到降价的行列里。对我们而言，在产品不断同质化的背景下，一是材料要更新，技术要创新，不断降低成本；二是向管理要成本，将管理带来的综合优势最大化。从上世纪90年代开始，整个行业开始比拼管理成本；第三，物流。物流是最能挖掘成本降低空间的一块。

准确性，及时性，是我们对ERP的基本要求。从战略上看，它要能够支撑起对未来的一些规划，可以从目前的数据中分析出未来一个阶段的大概情况，即预见性。我对ERP的基本观点是，企业系统用的好，会带来很多帮助。但用的不好，带来很多累赘。系统要与企业战略紧密结合。

记者：您怎样看待金蝶个性化ERP?

庞雪峰：天纳克是金蝶的老客户，天纳克在国内其他机构很早就选用了金蝶软件。选择金蝶主要着眼于金蝶未来的服务，不仅仅是产品。我们希望有这样一个平台，准确、真实、迅速的反应经营状况，并在数据分析中去寻找问题和解决办法。最要紧的一件事，我们写了很多操作流程，一个定单，涉及销售、财务、生产、物流、采购，以前是一个人来协调，现在是把管理的方法和思想写到程序里面。如果管理的流程变了，那么系统也要跟着变化。

提到个性化ERP，首先要承认整个金蝶软件的通用性，在天纳克的标准成本上，切合消声器行业的特性做针对性的个性开发，形成适合企业发展的独特的分析工具。这就是我理解的个性化ERP。

记者：您觉得在目前的商业环境下，需要探寻中国企业自己的管理模式吗？如果有，它应该分别满足什么样的刚性及特性条件？ 庞雪峰：现在中国企业群体，有一些共性的特征，这些共性特征是总结“模式”的基础。所谓的管理，是有序开展“计划——检查——回顾—提高”的循环过程。管理人员分很多层次，你要不断提醒，在提醒的同时不断督导；在此基础上，不断回顾和检讨。所谓管理模式，对一家企业或者一个集团来说，首先要保证他每年都在稳定的发展。这才是有效的模式，稳定的模式。另外一个，管理模式与外部经济大条件有关，例如现代企业跟以前国有企业，一定有不一样的管理模式特征。以前在国企，出现问题，向上级报告，根据指示去改进；现在，以问题为核心，整个团队去做回顾，从中发展团队精神，回顾后在内部寻找办法，领导对项目做评估、学习。管理者不是全能全懂，他是对企业整个发展链条的整体把握。

记者：如果从ERP厂商的角度，就中国企业发展模式这一课题，以所服务的相当数量的企业为基础，结合行业，去进行把握，提炼，沉淀和总结，您觉得有意义吗？

庞雪峰：当然有。我对金蝶的一个评价是：能够坐下来，主动的与客户交流，了解客户需要什么，个性化地解决客户的问题。那么从这一个评价，我能够看到如果你们要做这样一件事，首先你们有足够的企业研究样品，有研究的平台。其次最重要的，是你们有可能看到企业最真实的发展模式。这是你们的优势。但目前的信息化，从资源来讲，从案例到理论，从点到面，还需要一个提高。不管是企业还是厂商，当有了自己的概念，从信息中做比较和分析。就比较容易准确把握到企业发展的脉搏。

近年来，中国汽车市场蓬勃发展，汽车制造产业飞速壮大，随着产能的急剧膨胀，汽车零部件生产企业的竞争更为激烈。天纳克陵川管理层要求“构建企业信息化管理系统”，借助信息化手段，实现对企业研发、采购、销售、仓存、生产、财务等环节的精细化管理。2007年6月，通过金蝶实施团队及天纳克陵川项目组成员的不懈努力，金蝶K/3 ERP项目短时间内迅速上线。

“3+1”的特色计划

通过金蝶K/3 ERP 系统的一期运用，一个天纳克独具特色的计划管理体系——“3+1”计划管理体系成功实现。计划管理体系包括月计划(进口材料计划、月备料计划)、周计划(备料计划)、日计划(生产计划、材料送货计划)。在K/3 ERP系统中，通过MPS（主生产计划）的运算，为供应商规划近期产能提供参考依据，并确认进口材料的采购计划。通过月度备货计划，来指导供应商每个月的生产安排；通过周备货计划，要求供应商按照每一周的备货计划，把他们生产的零部件（即原材料）放在指定的物流中心，以备天纳克陵川的生产需求；通过日生产计划来指导每天的生产计划，通过日材料送货计划来指导供应商送货。通过完整的的计划管理体系完善的解决了天纳克陵川原材料库存储备量规划的问题。

“这个天纳克陵川特有的计划体帮助我们把精益物流、精益制造变成现实。基于物流采购基础管理的极大改善，通过实时高效的计划系统，使材料的库存周转率降为0.4-1天以内。下一步还要与生产计划紧密结合，最终达库存控制，或者是库存预知。”庞学峰说，“这样使得物流、生产计划适应变化的能力增强，内部更可控，有效填补了天纳克陵川精益制造对物流、生产基础管理的需要。”

精细化成本管理

天纳克全球总部给下属的每家公司都下达了不同考核指标，总部关心的是利润率、销售额、净利、人均销售额、成本、新项目的状态等多个情况。天纳克陵川需要跟亚太区总部汇报一共有12个指标，公司的毛利必须维持在15%以上。为了达到这15%，现在采取的措施是把这个12个指标从公司分解细化到各部门，于是总共加起来就有100多个指标，通过指标，成本管理才能落到实处。如果没有按照这些指标来指导生产、经营成本，将会对我们的毛利产生很大的影响。但是仅仅靠人工记录、计算这100多个指标，不仅费用高昂，而且工作量巨大。

为了落实成本管理的问题，达到15%的毛利的目标，金蝶为天纳克陵川量身订作了“标准成本”模块。通过这个模块，来科学高效的进行生产、经营成本管理，查询当月数据可以计算出当月利润情况；查询几个月，甚至更长时间的数据就可以勾画出利润的变化，就可以形成表示毛利变化的趋势图。趋势图可以展现天纳克陵川毛利情况升降趋势。从而了解到哪些地方不足需要提高，或者有很好的措施需要坚持，为下一步的经营管理提供指引。在接下来的信息化建设中，天纳克陵川将强化生产成本管理，围绕标准成本为中心，结合六西格玛体系的管理建立企业标准成本模式。

与整车厂的共同语言

从天纳克全球经营的经验来看，整车厂与零部件企业的信息互交至关重要。如果整车与零部件企业之间没有及时、互通的共同语言，那相关数据信息无法共享的，将导致整车厂与零部件企业的信息不同步而影响开发、生产及销售等业务流程。天纳克陵川主要向长安福特、长安铃木等多家整车厂提供零部件，因此与整车厂之间的数据信息交换至关重要。随着信息化的深入实施，天纳克陵川将在金蝶的帮助下全面启用与长安福特的EDI（电子数据互换）的接口，专门用于与福特的生产计划、物流信息、生产数据的交互。通过数据接口的使用，将使天纳克陵川从福特供应商门户上导出订货计划的时间从平均1小时缩短到几分钟，同时能减少手工转换录入可能造成的误差，提高数据的及时性和准确性。这也是金蝶专为汽配行业ERP应用开发的行业插件之一，在国内尚属首例。

电子看板

很多制造企业的生产车间里面，普遍都在使用手工看板来实时反映车间的工作进度和在制品质量状况、在产状况及物料状况等，及时监督车间进度和产品质量。但手工看板也有一定的局限性：更新速度慢，不能随时查阅历史记录等等。对此，金蝶将结合天纳克陵川生产现场管理模式，帮助天纳克陵川逐步实现电子看板。通过电子看板可以实现业务流程的实时监控、快速的生产现场物流、监控产品质量等，并能生成某时间段内的产品合格率及不良率等，给与生产计划的制定和执行监督提供准确有效的数据信息。在金蝶K/3系统中，任何一个流程发生变动，将根据系统设定的刷新频率而更新数据，和手工看板相比，大大提高了看板更新、查询速度。这将促使天纳克陵川的生产效率进一步快速提升，将为实现精细制造提供最为直接有效的指导和监督。

“天气预报”部门

上马ERP系统后，天纳克陵川实现了业务流与财务流的整合，通过系统达到了基础资料、库存数据的收集和共享（物控查询、销售查询、采购查询）。与供应商资料共享和对采购价格控制，有效控制了采购成本，现在的成本核算准确率达到98%以上。ERP系统帮助天纳克陵川实现企业物流、信息流、资金流的有效集成，实现了既定目标。在这个过程中，财务部门在企业运营中的角色进行了重新定位，从一个纯事后核算的部门转变成为企业运营管理“天气预报”的重要部门：财务部对业务流程执行的纠错措施，将问题处理在萌芽之中；通过事前预测、事中监控、事后核算和预防改进等过程，对企业的健康持续运营起着至关重要的作用。作为“天气预报”部门的财务部通过准确有效的数据收集来反馈企业运营过程的状况，为业务部门及时改善工作流提供信息支持，破除了以前“事后报告型” 的工作方式。业务流与财务流的有效整合，实现了通过财务数据及时反馈企业运营过程状况，为管理层迅速做出精准有效的决策提供了最有力的数据。